§ 1. Делегирование: понятия и выгоды
Закрепление ответственности за сотрудниками является основной функциональной задачей руководителя. Вы можете закреплять ответственность за сотрудниками по-разному: организовывать планерки отделов, назначать индивидуальные встречи, давать задания по электронной почте, и многое другое.

Независимо от формы поручений, делегирование определяет суть работы руководителя и то, каких успехов достигает компания. Без него ни одно подразделение не будет работать эффективно и согласованно.

Как руководитель, вы, конечно, понимаете, что такое делегирование. Но давайте расставим необходимые акценты и приведем определение, отражающее его главную суть:
Делегирование — это передача задачи и полномочий подчиненному, с закреплением ответственности за исполнение.
Делегирование имеет явные выгоды как для руководителя, так и для сотрудника.
В-третьих, делегирование может помочь сотруднику вырасти профессионально и, возможно, определить сферы, которые более всего ему интересны. Это повысит его мотивацию и ускорит достижение цели.
Вы наверняка сталкивались с некоторыми выгодами от делегирования на практике. Они проявляются особенно ярко в сложных проектах с жестко ограниченным временем, когда от закрепления ответственности зависит успешная реализация проекта.

Однако, вы могли не уделять достаточного внимания преимуществам делегирования до этого момента. Попробуйте проанализировать их в своей текущей ситуации: вы увидите, что это будет приносить пользу как вам, так и вашим сотрудникам.

Во-первых, делегирование освобождает ваше время. Распределив ответственность за задачи с умом, руководитель может сосредоточиться именно на своих делах, не «разрываясь» на рабочем месте.

Во-вторых, грамотное закрепление ответственности повысит результативность вашей команды. Сотрудники будут точно знать, что им делать, а руководитель избежит задержек рабочего процесса и уверенно достигнет результата.

§ 2. Эффект от делегирования
Мы определили, что такое делегирование и какую роль оно играет в управлении. Но как оценить, насколько управление действительно успешно?

Вы наверняка замечали, что достижение результата зависит не от того, сколько вы прилагаете усилий, а на что вы их прилагаете. Руководитель может задерживаться на работе каждый день, просматривать все отчеты, следить за выполнением заданий сотрудников. Но это приведет только к усталости и выгоранию, а никак не к успеху. Избежать подобной ситуации поможет принцип Парето, который гласит о том, что 20% усилий дают 80% результата.
Чтобы просто объяснить принцип 20/80 в контексте делегирования, давайте разберем воображаемую ситуацию. Кто-то рядом с вами подбросил горку из 100 монет, и они рассыпались по земле. Основное количество монет лежит близко к вам, но некоторые закатились по углам и под мебель.

У вас есть два варианта: быстро собрать монеты рядом с вами или кропотливо собирать укатившиеся. Так, вы можете, условно, потратить 20 секунд на сбор 80 монет или же 80 секунд на 20 монет.

Принцип Парето помогает руководителям увеличивать эффективность работы, уменьшая их загруженность.
Очевидно, что для достижения максимального экономического результата подойдет первый вариант. Вы остаетесь с максимальным количеством монет за минимальное время. Этот вариант относится к задачам типа А, которые эффективные руководители ставят в приоритет.

Второй же вариант относится к задачам типа В. Они требуют дополнительной работы и не приносят основной экономической выгоды. В рамках управления, эти задачи следует делегировать, чтобы сосредоточиться на «полезных» 80% для руководителя.

Используя принцип Парето, руководители могут правильно расставлять приоритеты при делегировании. Выпишите свои задачи на ближайшую неделю и разделите их на А и В. Вы увидите, что при закреплении ответственности между сотрудниками результативность растет, а на вас лежит куда меньше груза текущих задач.
§ 3. Почему мы не передаем задач
Многие руководители признают, что могли бы работать эффективнее, если бы передавали часть задач подчиненным, но избегают этого. Что же им мешает?
Наверняка у вас были похожие случае на работе. Некоторые из них могут быть обусловлены корпоративной культурой компании. К примеру, складывается традиция выполнения ключевых задач именно руководителем. В этом случае мы часто получаем проблему с переутомлением, описанную в предыдущем параграфе.

Также популярная предпосылка отказываться от делегирования – это экономия времени на пояснение задач и обучение сотрудников. Думаем, не стоит пояснять, насколько негативно этот подход влияет на рабочий процесс.
Важно научиться делегировать обязанности, чтобы не погрязнуть в делах.
Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам!
Неуверенность
в компетентности сотрудников
Это сложная задача «сверху». Если это сделаю не я, могут решить, что я не проявляю инициативы или даже уже «не в форме».
Риск потери авторитета и внутренняя конкуренция
Проще самому все сделать, а то еще думать, кому что поручить и кто что может сделать
Восприятие делегирования как сложного процесса
Давайте вспомним, что чем больше у руководителя задач, тем меньше у него времени. Если он сам выполняет все возникающие задачи, это влечет за собой ряд негативных последствий. Сроки выполнения задач становится все сложнее соблюдать, их объем вынуждает работать дополнительно к основному времени. Соответственно, у руководителя растет уровень стресса и снижается эффективность работы.

Постарайтесь проанализировать, какие причины заставляли вас отказаться от делегирования в ходе управленческой деятельности. Вы можете подумать, какие сложности это создало и как избежать подобных случаев в будущем.

— Если я раздам все задачи сотрудникам, что буду делать я?
Страх остаться «без дела»
Я люблю этим заниматься, мне хочется самому решать такие интересные задачи.
Желание получить удовольствие от рабочего процесса
Сотрудники видят, сколько у меня задач, если бы они были свободны, то помогли бы мне.
Надежда на сознательность подчиненных
— В прошлый раз только хуже сделали, больше времени на проверки и переделывание уходит.
Негативный опыт делегирования
§ 4. Приоритетность задач
Что ж, мы выяснили, что руководитель должен делегировать часть своих задач для лучшего результата. Однако этих задач может быть огромное количество, и вам нужно уметь определять их приоритетность.

Расстановка приоритетов

Для правильной расстановки приоритетов вы можете исполь-зовать удобный инструмент – матрицу Эйзенхауэра, активно применяемую в тайм-менеджменте.
Матрица Эйзенхауэра состоит из четырех квадратов, расположенных на двух осях: оси важности и оси срочности.

Римскими цифрами обозначен приоритет задач: самый высокий приоритет у важных и срочных задач, затем идут важные и несрочные, потом — неважные.

Примеры задач для квадратов матрицы Эйзенхауэра

Провести презентацию продукта с ключевым клиентом, крайний срок – через 5 рабочих дней

I.Сделать финансовый план на следующий год.
II.Проконсультировать завтра руководителя отдела в связи
с его новым проектом.
III.Обсудить с офис-менеджером закупку новых чашек в офис.
Мы рекомендуем вам заполнить эту матрицу для ваших должностных обязанностей, а затем:

Сосредоточиться на срочных и важных проблемах, а потом на несрочных важных проблемах. Оптимальной «зоной» для руководителя всегда является II квадрат, так как он включает стратегические цели компании
Выбрать из списка задачи, с которыми справитесь только вы и делегировать оставшиеся задачи сотрудникам
Помните, что именно важность, а не срочность, определяет результат, которого руководитель хочет добиться. Ориенти-руйтесь на то, что в приоритете именно для вас и поможет достичь текущих целей компании.

Матрица Эйзенхауэра
важно
несрочно
не важно
срочно
I
II
III
IV
§ 5. Критерии для делегирования задач
В процессе делегирования руководителю важно найти баланс между самостоятельным выполнением задач и поручениями подчиненным.

Как же найти этот баланс? Для этого есть ряд критериев, которые помогут вам разобраться, что следует делегировать, а что лучше выполнить самому.
Уровень сложности

Определите, насколько комплексной является задача. Если это рутинная работа, подготовительный этап для выполнения задачи, простой сбор информации, то с этим могут справиться сотрудники низших уровней управления. В случае, если задача многокомпонентная, лучше выполните ее самостоятельно или передайте руководителям с соответствующими знаниями.

Функциональная область

Делегирование задачи зависит и от того, к какой сфере она относится. Если Вам необходимо связаться с потенциаль-ными клиентами, руководитель, наверняка, поручит задачу аккаунт-менеджеру, а не будете сами разбираться со звонками. Однако, в условиях, когда задача требует выработки стратегии развития компании, ключевых планов, принятия крайне важных решений задача должна остаться у руководителя.

Конфиденциальность

Бесспорно, сохранение коммерческой тайны зачастую ассоциируется с работой руководителей. Однако вы не можете выполнять абсолютно все задачи, связанные с конфиденциальными данными. Определите важность подобных задач и выберите опытных сотрудников, которым вы можете доверять проекты и материалы, содержащие крайне важную информацию для компании.

Возможности для развития сотрудников

Некоторые задачи могут быть интересны и важны для вас. При этом, они могут помочь определенным сотрудникам развить и получить новые навыки. Делегируя задачи, которые могут развить профессиональные способности подчиненного, вы вкладываетесь в его рост и демонстрируете доверие. Это положительно скажется на мотивации сотрудника и конечном результате.
Стоит отметить, что итоговое решение о делегировании принимать только вам в зависимости от управленческой ситуации. К примеру, популярным заблуждением в пособиях по менеджменту является то, что нельзя делегировать сам процесс делегирования. На практике это опровергается. Так, у крупного руководителя есть в подчинении руководители отделов, и будет абсолютно естественно, если он скажет им поручить задачи своим подчиненным. Поэтому ориентируйтесь на свой коллектив и особенности вашей компании.
§ 6. Выбор исполнителя
После выбора задачи возникает вопрос: кому ее можно поручить? Может быть, вам не подойдет ни один из подчиненных, а может, справятся несколько разных сотрудников.

В этом случае приходится делать выбор, и он должен быть рациональным. Конечно, можно принять это решение, доверившись интуиции, но есть простой и понятный инструмент — матрица для выбора подчиненного. Она состоит из четырех критериев:
Компетентность

Это понятие предполагает оценку профессионализма сотрудника. Если поручение необходимо выполнить срочно, и времени на исправление ошибок нет, лучше доверить его опытному сотруднику.

Мотивация

Даже при недостаточной компетенции человек, который замотивирован выполнить определенное задание, может справиться хорошо. Сотрудник может «свернуть горы», если поручение соответствует его ключевым интересам.

Загруженность

Необходимо следить за тем, чтобы у сотрудников хватало времени на выполнение ваших поручений. В случае, если вам нужно сделать выбор между двумя сотрудниками одного уровня компетентности и мотивации, поручите задачу тому, у кого есть больше времени на ее выполнение.

Потенциал

Вы можете дать сотруднику несрочное поручение, которое поможет раскрыть его потенциал и определить его сильные стороны как специалиста. При достаточной мотивации, он сможет справиться с ним и развить свои профессиональные навыки.

Давайте разберем, что входит в указанные критерии.
Компетентность
Мотивация
Загруженность
Потенциал
Выбор исполнителя
Пример таблицы критериев исполнителя

Представим, что у вас есть задача и три сотрудника с разным профессиональным уровнем: сотрудник В уже выполнял похожие задачи, а у сотрудников А и С подобного опыта нет. На первый взгляд, ответ очевиден: следует выбрать более компетентного подчиненного, а применять матрицу нет никакого смысла. Однако, оценка по критериям поможет сделать правильный выбор.

Вы можете представить оценки по каждому сотруднику в виде таблицы. Каждый из критериев оценивается по 4-балльной шкале. Сложив количество баллов, вы увидите, кто из подчиненных лучше всего подходит для выполнения задачи

4 — подчиненный полностью подходит по этому критерию
3 — скорее подходит
2 — скорее не подходит
1 — абсолютно не подходит

Теперь вы можете увидеть, что, несмотря на опыт, сотрудник В обладает низким потенциалом для развития. К тому же, сейчас он настолько загружен другими обязанностями, что при всем желании не сможет уложиться в сроки.

Сотрудник С, который казался совершенно неподходящим для этого задания, набрал столько же баллов, сколько и его более компетентный коллега В. Его потенциал оказался гораздо больше, как и количество свободного времени. Однако, из таблицы заметно, что его мотивация не слишком высока — ему подойдет какое-либо другое задание.

Идеальным исполнителем для этой задачи оказался сотрудник А: у него много свободного времени, огромный потенциал для развития, и, главное, он максимально замотивирован на это поручение. Если он справится с заданием, это позволит ему вырасти как специалисту и расширить сферу своей компетенции.

Этот пример показывает, решения, которые кажутся логичными на первый взгляд, не всегда оказываются лучшими. Поэтому, выбирая исполнителя задачи, потратьте немного времени, чтобы обратиться к данным критериям.

Критерии
Сотрудник А
Сотрудник В
Сотрудник С
Компетентность
Мотивация
Загруженность
Потенциал
Сумма баллов
2
4
3
4
12
3
1
3
2
9
1
2
2
4
9
Прочитайте кейс с описанием ситуации и характеристиками сотрудников. Выберите сотрудника для выполнения задачи.

4 — подчиненный полностью подходит по этому критерию
3 — скорее подходит
2 — скорее не подходит
1 — абсолютно не подходит

Елена — руководитель отдела продаж Центрального региона, она работает в компании более 5 лет. Очень дисциплинированный и компетентный сотрудник. Елена устроилась на работу после окончания института и сразу стала показывать отличные результаты. Все задачи, которые
ей поручают, она выполняет точно в срок и всегда добивается результата. В настоящий момент Елена занята в проекте
по обучению персонала и другие задачи для нее менее интересны.

Петр — руководитель отдела продаж Южного и Уральского регионов. Ранее в компании исполнял обязанности директора департамента. Он очень исполнительный сотрудник, но не слиш-ком сильный организатор. Ему легче выполнить работу самому, чем поручить ее кому-то другому. Он курирует приоритетные за-дачи, и руководитель всегда уверен в качестве и результативности его работы. В последнее время Петр жаловался на высокую нагрузку и просил руководителя передать часть задач коллегам.

Иван — руководитель отдела продаж регионов Сибири
и Дальнего Востока, который проработал менее 1 года.
Он достаточно инициативный сотрудник, но иногда замечали,
что он с удовольствием берется за задачи, которые ему интересны,
а остальные задачи может просто откладывать или забывать о них. Иван очень перспективный сотрудник, но в последнее время
он явно заскучал на работе. Недавно Иван завершил небольшой проект и его могут заинтересовать интересные новые задачи.

Критерии
Елена
Петр
Иван
Компетентность
Мотивация
Загруженность
Потенциал
Сумма баллов
4
2
2
3
11
4
2
1
3
10
3
4
4
4
15
Практическое задание 1/11
Недавно в департамент развития назначили нового директора. Перед ним стоит амбициозная цель — увеличить долю рынка
на 200% по сравнению с прошлым годом. Для начала необходимо выбрать один из регионов. В непосредственном подчинении у него три руководителя региональных отделов продаж: Елена, Петр
и Иван.

Основных задач сейчас две: разработка плана вывода нового оборудования на рынок и поиск новых клиентов.

С помощью таблицы оцените, кто из сотрудников подходит
для выполнения этих задач, и сделайте выбор.

Задачу следует поручить Ивану.
Задача, которую делегирует руководитель, не является срочной. У Елены и Петра явно отсутствует заинтересованность в задаче.
Кроме того, опытные Елена и Петр в настоящий момент загружены другими задачами.
Для Елены и Петра задача будет легко выполнима. Для профессионального развития Ивана будет полезно выполнение данной задачи.
§ 7. Этапы делегирования
Чтобы делегирование прошло успешно и принесло нужный результат, оно должно быть логично организовано.

Правильное делегирование состоит из пяти этапов:

Далее мы разберем каждый из этих этапов для полного понимания их особенностей с точки зрения и руководителя, и сотрудника.

Постановка задачи
Передача полномочий
Закрепление ответственности
Контроль
Обратная связь
Сформулируйте поручение и добейтесь того, чтобы сотрудник понял задачу точно так же, как и вы
Закрепите за сотрудником права на использование ресурсов организации для выполнения задачи
Убедитесь, что сотрудник взял на себя обязательства по выполнению задания
Согласуйте формы и сроки контроля с сотрудником
Оцените промежуточные и конечные результаты работы сотрудника
2
3
4
5
1
Этап 1. Постановка задачи
Пять этапов делегирования

1.Постановка задачи
2.Передача полномочий
3.Закрепление ответственности
4.Контроль
5.Обратная связь
§ 8. Правила постановки задач
Любой руководитель не будет спорить, что для гарантии выполнения задачи нужно четко определить результат в самом начале. Но почему же тогда мы имеем дело с тем, что значительная часть задач выполняется с ошибками?

Представьте, что вам нужно построить дом c гаражом, и вы пригласили архитектора. Изучив все пожелания, он просит описать вашу машину. Вы можете рассказать про марку, цвет, максимальную скорость и много других особенностей. Но на самом деле архитектору были нужны габариты для плана гаража. Такой ситуации можно было бы избежать, если бы архитектор спросил конкретно про размеры машины, пояснив, для чего это требуется.

Мы ставим задачи каждый день – на работе и в личной жизни. При этом мы рассчитываем на эффективное выполнение поручений, часто забывая, что восприятие у всех людей различается. Нечеткие критерии создают «снежный ком» ошибок в процессе выполнения заданий у сотрудников. Именно поэтому очень важно иметь ряд правил при постановке задач.

Эффективный руководитель ставит задачу один раз. Неэффективный постоянно уточняет ее детали и нерационально тратит время и ресурсы.
Правила постановки задач сотрудникам

Задача должна быть сформулирована кратко и емко

Ее формулировка должна содержать в себе результат, который нужно достичь

Задача должна поддаваться количественному измерению и быть ограниченной сроками выполнения

Нельзя забывать о реалистичности желаемого результата

Задача может предполагать сложности и риски, но должна оставаться выполнимой

Чтобы задача мотивировала, сотрудник должен принять ее

Для достижения результата исполнитель должен иметь необходимые ресурсы

Не следует ставить слишком много задач: расставляйте приоритеты!
Задача по SMART
SMART – это полезный инструмент, позволяющий грамотно формулировать цели и задачи. Данная аббревиатура «на слуху» у многих из курсов повышения квалификаций, бизнес-конференций или презентаций. Но зачастую руководители не применяют критерии SMART на практике при анализе делегируемых задач.

Приведем яркий пример. Консультанты нашей компании проводили стратегическую сессию для крупной государственной корпорации. Ее руководителям необходимо было поставить цели по проекту на следующий год. Одну из целей они указали как «начало продаж». Но давайте задумаемся: что же это означает? Выпуск продукта? Или получение первой прибыли? Коллеги не смогли ответить на этот вопрос, потому что у них не было конкретных критериев. Руководители осознали, что цель на год была поставлена некорректно и изменили формулировку, что позволило им двигаться дальше.

Подобная проблема постановки неконкретных целей постоянно возникает между сотрудниками и руководителями. Каждый день в крупных компаниях тысячи неконкретных задач приводят к замедлению рабочего процесса и снижению результативности.

Применяя SMART, вы приближаете достижение нужного результата. Это и обуславливает перевод аббревиатуры как «умный, рациональный».
При этом SMART может успешно применяться не только руководителями, но и сотрудниками. Если сотрудник чувствует, что поручение руководителя недостаточно ясно, он может делать уточнения, задавая определенные вопросы. В итоге, сотрудник может получить задачу, полностью соответствующую критериям SMART. Это поможет ему добиться желаемого результата быстрее и эффективнее.
S
T
R
A
M
Specific
Time bound
Relevant
Achievable
Measurable
Конкретность
Ограниченность по времени
Значимость
Достижимость
Измеримость
Критерии SMART
Конкретность

Главными факторами при постановке задачи всегда является образ результата, а также действия для его достижения. Без четкого ориентира сотрудник не будет знать, к чему стремиться, даже если представляет себе алгоритм действий. Делайте поручения с максимально конкретным описанием того, что должен в итоге сделать сотрудник.
– К какому результату нужно стремиться?

Измеримость

При постановке задачи сразу установите критерии, которые обозначат ее достижение. Это поможет избежать абстрактных инструкций, которые тормозят вашу деятельность. Определение количественных показателей может помочь вам в этом. Согласитесь, задача «мне нужен отчет о расходах компании» и становится гораздо четче с добавлением цифр: «отчет по основным 5 показателям продаж за 3 месяца».
– В чем будет измеряться результат? Каким параметрам он должен отвечать?

Достижимость

Многие из нас часто гонятся за амбициозными задачами, забывая о том, что не все они реалистичны. Вы можете поставить задачу увеличить объем продаж в 2 раза начинающему сотруднику, но вероятность того, что он это сделает, практически нулевая. Рассмотрите такие ограничения, как временные ресурсы, размер инвестиций, компетентность исполнителя, и многое другое.

Ставя достижимые цели, вы предотвратите бездумные траты ресурсов и усилий на выполнение задач, которые вам, на самом деле, не нужны.
Возможно ли в принципе выполнить эту задачу?

Значимость

Ваша задача может быть блестящей, но бессмысленной на определенном этапе деятельности или на фоне других поручений. Например, если в компании выполняется крайне важный проект с ключевым клиентом, а вы даете сотруднику задачу, актуальную только через 2 месяца, её значимость незначительна. Всегда расставляйте приоритеты при делегировании задач. Принцип Парето может быть в этом полезен.
Насколько важна эта задача?

Ограниченность по времени

Задача без конкретных сроков ее выполнения – это уже не поручение, а пожелание руководителя. Если вы запросили сделать отчет о проделанной работе без четкого периода выполнения, сотрудник, конечно, может выполнить задачу в ближайшее время. Однако, он может (с большой вероятностью) отложить это поручение и заняться им только тогда, когда вы ему напомните. Очевидно, это негативно скажется на темпах работы. Чем конкретнее срок выполнения задачи (день и время), тем вероятнее вы получите нужный результат.
Когда именно должен быть достигнут результат?
Соотнесите критерии и их определения.
Практическое задание 2/11
Задача должна:
A. Иметь сроки выполнения
E. Быть сформулирована максимально четко и ясно
D. Не противоречить другим задачам
B. Соответствовать возможностям исполнителя
C. Поддаваться количественному исчислению
1. (S) конкретная
5. (T) ограниченная по времени
4. (R) значимая
2. (M) измеримая
3. (A) достижимая
Запишите задачу в соответствии с критериями SMART.
Анализ ситуации 1/6
Выберите задачу, которую вам предстоит выполнить в ближайшее время. Запишите задачу в соответствии критериям SMART.
S
T
R
A
M
Конкретность
Ограниченность по времени
Значимость
Достижимость
Измеримость
§ 9. Способы постановки задач
Теперь поговорим о форме постановки задачи. В работе руководителя бывают ситуации, требующие кардинально разных подходов в зависимости от профессионализма сотрудника, срочности и важности задания и многих других факторов. Правильно определенные способы постановки задач помогут вам достичь необходимого результата.

Сотрудникам, выполняющим похожие обязанности, можно поставить задачу тремя разными способами. Данные способы учитывают профессиональное развитие подчиненных и их опыт.
Способы постановки задач
По алгоритму
По результату
По проблеме