Потенциал сотрудника – набор характеристик человека, определяющих его успешность в решении новых задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Зачем оценивать потенциал

Сотрудник может показывать в текущей деятельности высокие результаты, но не иметь потенциал для дальнейшего роста

1. Чтобы понять, делать ли ставку на сотрудника

Формирование требований к сотруднику и выбор наиболее подходящего кандидата

2. Принять решение о найме или отказе

Проверка соответствия уровня сотрудников требованиям и действующим инструкциям

3. Повысить общую эффективность команды

• Парадигма взаимоотношений
• Ответственность
• Направленность на результат
• Увлеченность

Фундаментальные компетенции

Профессиональные компетенции

Определяют отношение человека к работе и другим людям. Компетенции имеют ключевое значение для любой должности.

• Лидерские качества
• Решительность
• Коммуникабельность
• Стрессоустойчивость
• Инициативность
• Клиентоориентированность

Набор профессиональных компетенций, необходимых для эффективной работы и карьерного развития.

• Делегирование и мотивирование
• Работа с большим объемом информации
• Продажи и ведение переговоров
• Деловая переписка, грамотная речь
• Информационная грамотность
• Тайм-менеджмент

Навыки

Знания

Универсальные навыки (Soft Skills)

• Знание языка программирования
• Умение работать с конкретной программой
• Знание иностранных языков

Специальные навыки (Hard Skills)

• Уровень образования и специальность
• Знание клиентов и целевой аудитории
• Общая эрудиция
• Эрудиция в выбранной сфере деятельности
• Знание законодательства отрасли
и специфики документооборота
• Владение информацией от конкурентов

На что обратить внимание при оценке уровня знаний

В отличие от компетенций, можно развивать в процессе работы.

Победа⟶Победа

Такие люди стремятся к справедливости и взаимной выгоде. Им не нравится, когда их эксплуатируют, и они сами не хотят эксплуатировать других. Это лучшая парадигма из возможных.

Победа

Человек с этой парадигмой убежден в превосходстве над другими людьми и не интересуется их потребностями. Для такого человека главное — достичь своей цели, а все остальное мало его волнует.

Победа⟶Поражение

Некоторым людям недостаточно победы — они хотят увидеть чужое поражение. Это может быть полезно в критических ситуациях. Но, как правило, в итоге приносит больше проблем, чем пользы.

Оптимальная парадигма

Эффективная парадигма

Скорее вредна, чем полезна

Поражение⟶Победа

Некоторые люди всегда готовы пойти на уступки: им приятнее угодить окружающим, чем добиться своей цели. Такая парадигма может быть удобна для линейных сотрудников.

Поражение

Человек с этой парадигмой скорее откажется от поставленных целей, столкнувшись с первым же препятствием, чем попытается искать компромиссы или отстаивать свои интересы.

Поражение⟶
Поражение

Такие люди настолько заинтересованы в поражении оппонента, что ради этого готовы проиграть сами. При конфликтах они руководствуются принципом «не доставайся же ты никому».

Не подходит для руководителей

Неэффективная, но безвредная парадигма

Самая неэффективная и вредная парадигма

Комплексный метод помогает оценить сотрудников с помощью моделирующих упражнений. Участникам предлагают деловые игры и задания, позволяющие им проявлять разные компетенции.

Можно пригласить независимого эксперта, который профессионально оценит компетенции сотрудников. Это будет человек с опытом, поэтому вы получите объективную информацию.

Это простой способ выявить компетенции сотрудников, который не требует больших затрат времени на проведение исследования. Можно выбрать простые методики либо заказать услугу.

Метод хорошо сработает в комплексе с другими способами оценки. Можно строить интервью в виде кейсов — обсуждать различные рабочие ситуации и на их основе выявлять компетенции.

Эти способы оценки позволяют оценить поведение сотрудника в реальных рабочих ситуациях с разных сторон.

Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения.
Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Полное отсутствие компетенции

Слабо выраженная компетенция

Средний уровень компетенции

Оптимальный уровень компетенции

Чрезмерно развитая компетенция

Оценка компетенций сотрудника

При этом лучшей оценкой будет 4. Пятерку получат только те, у кого компетенция развита настолько, что это уже мешает работе и не приносит пользу компании или самому сотруднику.

Для оценки компетенций можно использовать шкалу от 1 до 5:

2

1

3

4

5

Неспособен признать собственные недостатки и ошибки, непоследователен, систематически не выполняет обещания. Не знаком с понятием дедлайна, регулярно опаздывает

1

2

Редко признает ошибки, склонен обвинять в проблемах обстоятельства и других людей. Иногда задерживает сроки сдачи работы, часто опаздывает, склонен искать оправдания

3

Выполняет в срок важную или интересную работу, но может забыть о других задачах. Признает часть своих ошибок, может опоздать на работу

4

Делает все возможное для выполнения своих обязательств, признает ошибки и недостатки, стремится их исправить. Редко опаздывает, заранее предупреждает о проблемах

Чрезмерно высоко оценивает значимость своей работы, берет на себя ответственность за ошибки других людей. Склонен к тревожности, может страдать «синдромом отличника»

5

Зациклен на процессе работы — никогда не думает о том, какого результата нужно достичь. Не умеет ставить цели и расставлять приоритеты

1

2

Часто увлекается процессом работы и забывает о необходимых результатах. Некорректно ставит цели и редко достигает их

3

Может увлечься процессом работы, но в основном помнит и о результатах. Может поставить цель, но не всегда достигает ее. Иногда ставит нереалистичные цели

4

Воспринимает рабочий процесс как средство достижения цели. Мыслит в числах и метриках, способен грамотно ставить цели и планомерно достигать их

Чрезмерно ориентирован на достижение результата, упрям и настойчив. Может пренебрегать сопутствующими целями и чужими интересами ради достижения результата

5

Не способен интересоваться работой, не имеет увлечений и хобби. Воспринимает любую деятельность как вынужденную, не имеет предпочтений в выборе деятельности

1

2

Не способен поддерживать постоянный, неугасающий интерес к работе или хобби. Может увлечься отдельной задачей или сферой, но этот интерес быстро проходит

3

Интересуется отдельными сферами деятельности, имеет увлечения и хобби. Эффективно работает при совпадении интересов или находит положительные моменты в работе

4

Склонен увлекаться той деятельностью, которой занимается. Любопытен, способен найти интересные моменты почти в любой работе, стремится к саморазвитию

Чрезмерно увлекается своей деятельностью, легко пренебрегает требованиями начальства или заказчика «из любви к искусству», переоценивает качество своей работы

5

Выберите важную рабочую ситуацию и обсудите ее: попросите собеседника вспомнить подробности и описать события.

Алгоритм кейс-интервью

1. Обсудите ситуацию

Внимательно следите за эмоциональным состоянием сотрудника. С какой интонацией говорит, на чем делает акценты?

2. Определите отношение к ситуации

Не полагайтесь только на свои наблюдения. Задайте собеседнику прямой вопрос: «правильно ли я понимаю, что…?»

3. Зафиксируйте компетенции

Используйте неформальное общение для наиболее полного раскрытия сотрудника.

Дружелюбный стиль

Выведите респондента за пределы зоны комфорта, так он проявит свои компетенции.

Стрессовый стиль

Чередуйте функции «доброго» и «злого» полицейского, чтобы получить наиболее полную информацию о собеседнике.

Смешанный стиль

Фундаментальные компетенции

Профессиональные компетенции

Универсальные навыки (soft skills)

Специальные навыки (hard skills)

Знания

Приоритет характеристик для профиля

Профиль должности — это полный список характеристик, которые необходимы сотруднику для работы.

2

1

3

4

5