Часть 1. Оцениваем потенциал
Зачем оценивать потенциал сотрудника
Потенциал сотрудника – набор характеристик человека, определяющих его успешность в решении новых задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Зачем оценивать потенциал
Сотрудник может показывать в текущей деятельности высокие результаты, но не иметь потенциал для дальнейшего роста
1. Чтобы понять, делать ли ставку на сотрудника
Формирование требований к сотруднику и выбор наиболее подходящего кандидата
2. Принять решение о найме или отказе
Проверка соответствия уровня сотрудников требованиям и действующим инструкциям
3. Повысить общую эффективность команды
Компетенции сотрудников
• Парадигма взаимоотношений
• Ответственность
• Направленность на результат
• Увлеченность
Фундаментальные компетенции
Профессиональные компетенции
Определяют отношение человека к работе и другим людям. Компетенции имеют ключевое значение для любой должности.
• Лидерские качества
• Решительность
• Коммуникабельность
• Стрессоустойчивость
• Инициативность
• Клиентоориентированность
Набор профессиональных компетенций, необходимых для эффективной работы и карьерного развития.
Знания и навыки
• Делегирование и мотивирование
• Работа с большим объемом информации
• Продажи и ведение переговоров
• Деловая переписка, грамотная речь
• Информационная грамотность
• Тайм-менеджмент
Навыки
Знания
Универсальные навыки (Soft Skills)
• Знание языка программирования
• Умение работать с конкретной программой
• Знание иностранных языков
Специальные навыки (Hard Skills)
• Уровень образования и специальность
• Знание клиентов и целевой аудитории
• Общая эрудиция
• Эрудиция в выбранной сфере деятельности
• Знание законодательства отрасли
и специфики документооборота
• Владение информацией от конкурентов
На что обратить внимание при оценке уровня знаний
В отличие от компетенций, можно развивать в процессе работы.
Парадигмы взаимоотношений
Эффективная парадигма
Оптимальная парадигма
Скорее вредна, чем полезна
Победа⟶Победа
Такие люди стремятся к справедливости и взаимной выгоде. Им не нравится, когда их эксплуатируют, и они сами не хотят эксплуатировать других. Это лучшая парадигма из возможных.
Победа
Человек с этой парадигмой убежден в превосходстве над другими людьми и не интересуется их потребностями. Для такого человека главное — достичь своей цели, а все остальное мало его волнует.
Победа⟶Поражение
Некоторым людям недостаточно победы — они хотят увидеть чужое поражение. Это может быть полезно в критических ситуациях. Но, как правило, в итоге приносит больше проблем, чем пользы.
Оптимальная парадигма
Эффективная парадигма
Скорее вредна, чем полезна
Парадигмы взаимоотношений
Эффективная парадигма
Оптимальная парадигма
Скорее вредна, чем полезна
Поражение⟶Победа
Некоторые люди всегда готовы пойти на уступки: им приятнее угодить окружающим, чем добиться своей цели. Такая парадигма может быть удобна для линейных сотрудников.
Поражение
Человек с этой парадигмой скорее откажется от поставленных целей, столкнувшись с первым же препятствием, чем попытается искать компромиссы или отстаивать свои интересы.
Поражение⟶
Поражение
Такие люди настолько заинтересованы в поражении оппонента, что ради этого готовы проиграть сами. При конфликтах они руководствуются принципом «не доставайся же ты никому».
Не подходит для руководителей
Неэффективная, но безвредная парадигма
Самая неэффективная и вредная парадигма
Методы оценки компетенций
Комплексный метод помогает оценить сотрудников с помощью моделирующих упражнений. Участникам предлагают деловые игры и задания, позволяющие им проявлять разные компетенции.
Можно пригласить независимого эксперта, который профессионально оценит компетенции сотрудников. Это будет человек с опытом, поэтому вы получите объективную информацию.
Ассессмент-центр
Оценка экспертами
Это простой способ выявить компетенции сотрудников, который не требует больших затрат времени на проведение исследования. Можно выбрать простые методики либо заказать услугу.
Анкетирование и тесты
Метод хорошо сработает в комплексе с другими способами оценки. Можно строить интервью в виде кейсов — обсуждать различные рабочие ситуации и на их основе выявлять компетенции.
Интервью
Метод «180, 360, 540 градусов»
Эти способы оценки позволяют оценить поведение сотрудника в реальных рабочих ситуациях с разных сторон.
Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения.
Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Как оценивать компетенции
Полное отсутствие компетенции

Слабо выраженная компетенция

Средний уровень компетенции

Оптимальный уровень компетенции

Чрезмерно развитая компетенция
Оценка компетенций сотрудника

При этом лучшей оценкой будет 4. Пятерку получат только те, у кого компетенция развита настолько, что это уже мешает работе и не приносит пользу компании или самому сотруднику.
Для оценки компетенций можно использовать шкалу от 1 до 5:
2
1
3
4
5
Ответственность
Неспособен признать собственные недостатки и ошибки, непоследователен, систематически не выполняет обещания. Не знаком с понятием дедлайна, регулярно опаздывает
1
2
Редко признает ошибки, склонен обвинять в проблемах обстоятельства и других людей. Иногда задерживает сроки сдачи работы, часто опаздывает, склонен искать оправдания
3
Выполняет в срок важную или интересную работу, но может забыть о других задачах. Признает часть своих ошибок, может опоздать на работу
4
Делает все возможное для выполнения своих обязательств, признает ошибки и недостатки, стремится их исправить. Редко опаздывает, заранее предупреждает о проблемах
Чрезмерно высоко оценивает значимость своей работы, берет на себя ответственность за ошибки других людей. Склонен к тревожности, может страдать «синдромом отличника»
5
Направленность на результат
Зациклен на процессе работы — никогда не думает о том, какого результата нужно достичь. Не умеет ставить цели и расставлять приоритеты
1
2
Часто увлекается процессом работы и забывает о необходимых результатах. Некорректно ставит цели и редко достигает их
3
Может увлечься процессом работы, но в основном помнит и о результатах. Может поставить цель, но не всегда достигает ее. Иногда ставит нереалистичные цели
4
Воспринимает рабочий процесс как средство достижения цели. Мыслит в числах и метриках, способен грамотно ставить цели и планомерно достигать их
Чрезмерно ориентирован на достижение результата, упрям и настойчив. Может пренебрегать сопутствующими целями и чужими интересами ради достижения результата
5
Увлеченность
Не способен интересоваться работой, не имеет увлечений и хобби. Воспринимает любую деятельность как вынужденную, не имеет предпочтений в выборе деятельности
1
2
Не способен поддерживать постоянный, неугасающий интерес к работе или хобби. Может увлечься отдельной задачей или сферой, но этот интерес быстро проходит
3
Интересуется отдельными сферами деятельности, имеет увлечения и хобби. Эффективно работает при совпадении интересов или находит положительные моменты в работе
4
Склонен увлекаться той деятельностью, которой занимается. Любопытен, способен найти интересные моменты почти в любой работе, стремится к саморазвитию
Чрезмерно увлекается своей деятельностью, легко пренебрегает требованиями начальства или заказчика «из любви к искусству», переоценивает качество своей работы
5
Выявляем компетенции
Выберите важную рабочую ситуацию и обсудите ее: попросите собеседника вспомнить подробности и описать события.
Алгоритм кейс-интервью

1. Обсудите ситуацию
Внимательно следите за эмоциональным состоянием сотрудника. С какой интонацией говорит, на чем делает акценты?
2. Определите отношение к ситуации
Не полагайтесь только на свои наблюдения. Задайте собеседнику прямой вопрос: «правильно ли я понимаю, что…?»
3. Зафиксируйте компетенции
Используйте неформальное общение для наиболее полного раскрытия сотрудника.
Дружелюбный стиль
Выведите респондента за пределы зоны комфорта, так он проявит свои компетенции.
Стрессовый стиль
Чередуйте функции «доброго» и «злого» полицейского, чтобы получить наиболее полную информацию о собеседнике.
Смешанный стиль
Профиль должности
Фундаментальные компетенции

Профессиональные компетенции

Универсальные навыки (soft skills)

Специальные навыки (hard skills)

Знания
Приоритет характеристик для профиля

Профиль должности — это полный список характеристик, которые необходимы сотруднику для работы.
2
1
3
4
5