13 августа 2024
опрос 360
Когда количество переходит в качество: почему недостаточно проводить опрос 360° один раз в год
Успешная реализация опроса во многом зависит от качества его методологии: точности назначения оценивающих и выбора критериев оценки, ясности вопросов и др. Но даже экспертная методология не принесет пользу, если 360° проводится нерегулярно. Рассказываем, какие проблемы возникают из-за несистематического проведения опроса и как их избежать.
По результатам исследования Gallup, регулярное проведение опроса повышает эффективность руководителей на 12,5%, а текучесть кадров снижает на 16%.
Проблема 1
Потеря контроля над ситуацией
Для начала разберемся в матчасти. Опрос позволяет посмотреть глазами сотрудников на ряд непрерывных бизнес- и HR-процессов. К ним относятся поиск лучших претендентов на руководящую должность, обучение персонала, управление конфликтами, командообразование и многое другое. Именно опора на практику, реальные кейсы и делает 360° мощным инструментом для принятия актуальных управленческий решений.
Проводя опрос раз в год, вы пускаете на самотек ряд рабочих процессов. В первую очередь это касается оценки деловых качеств и контроля за развитием сотрудников. Куй железо, пока горячо, и оценивай сотрудника, пока его зоны развития не стали узким местом для всей компании.
Проведем аналогию
Представьте, что вы отказались от проведения дейликов и еженедельных планерок, в рамках которых обсуждается процесс реализации стратегических целей компании. Только итоговые отчеты, только хардкор. И вот у вас уже дефицит ресурсов, дисконнект между отделами, озлобленные поставщики, недовольные клиенты и убытки-убытки-убытки.
Нерегулярная оценка деловых качеств сотрудников грозит рассинхронизацией требований компании и работы коллектива. Конечно, составить представление о текущих делах могут показатели KPI, благодаря которым вы узнаете, каких результатов за конкретный промежуток времени добились сотрудники. Но не менее важно понять, как они добились этих результатов. Или почему не добились. Вы рискуете упустить ошибки, которые работники совершают систематически, из-за чего их показатели эффективности падают. Чего будет стоить компании тестировщик, у которого на низком уровне развита компетенция внимательность, или руководитель, у которого на высоком уровне проявляется деструктор прокрастинация?
Золотое правило
Своевременная оценка деловых качеств
Моментальная корректировка действий
Контроль изменений
Повышение показателей KPI
Рост эффективности компании
Источник: «Some Like It Hot»
Проблема 2
Саботаж прохождения опроса
Существует парадокс: сотрудники хотят получать больше обратной связи, но им скучно давать объемную обратную связь по своим коллегам. Этот парадокс пора назвать именем «одногодичного проведения опроса 360°».
Мы уже отметили, что опрос связан с рядом рабочих процессов. Распространенная ошибка составителей опроса — стремление вместить в его анкету сотни вопросов о всех этих процессах. А что еще остается, если необходимо панорамно посмотреть на работу сотрудника за весь прошедший год? Но поставьте себя на место участника опроса: вы должны ответить почти на сотню вопросов как минимум по 3−5 коллегам. Такая процедура отнимет не один рабочий день. И поверьте, принятие этой ситуации остановится на этапах отрицание-гнев.
Пример от противного
Компания Netflix отказалась от ежегодного проведения масштабного опроса 360°. Его заменила система регулярных лаконичных форм обратной связи — пульс-опросы. Сотрудники могут дать советы коллегам: что им стоит продолжать делать в том же духе, что можно скорректировать, а от каких действий точно стоит отказаться. Это позволило повысить лояльность коллектива к процедуре обратной связи, прокачало компетенцию критического мышления и, что самое главное, обеспечило систематическое улучшение рабочих процессов и выпускаемых продуктов. Непосредственно опрос в компании проводят два раза в год, чтобы оценить конкретные деловые качества сотрудников.
Два сценария саботажа
Первый — отказ от его прохождения. Сотрудник заполнит 1−2 анкеты и вернется к текущим рабочим задачам. Как говорится, денюжку надо зарабатывать.
Второй сценарий — формальное прохождение опроса. Исследования показывают, что респонденты дают обратную связь на основе опыта взаимодействия с оцениваемым за последние 2−3 месяца. Они просто не вспомнят более ранние рабочие ситуации, которые теряются в ежедневном потоке информации. В лучшем случае, участники дадут крайне положительные или крайне негативные оценки, в зависимости от характера последнего опыта работы с оцениваемым. В худшем случае — социально желаемую, нейтральную оценку, потому что устанут думать над ответами. Итог один: недостоверные результаты, которые не отражают реальную работу сотрудников
Источник: «Bruce Almighty»
Проблема 3
Бесполезные отчеты
Это следствие предыдущей проблемы. Предположим, путем долгих переговоров вы убедили сотрудников заполнить все анкеты. И теперь начинается самая веселая часть для организаторов опроса — изучение и анализ результатов. Это просто тьма данных, чисел, графиков, которые нужно концептуализировать и объяснить их суть оцениваемым. Эксперты Harvard Business Review выяснили, что такие перегруженные отчеты открывают один раз и навсегда откладывают пылиться в дальний ящик.
Опрос не самурай. Он ценен не своим путем, а своей целью — изменением рабочих процессов на основе результатов отчета. Опрос должен показать сильные стороны сотрудника, которые помогут в карьерном росте, и зоны развития, которые определят его план индивидуального развития. Более того, он способен отслеживать прогресс обучения, чтобы вносить своевременные корректировки и актуализировать ожидаемый результат под новые требования компании и рынка.
Немного занимательной математики
В среднем грейд или паспорт компетенций должности включает 10−12 деловых качеств. Проводя опрос один раз в год, вы вынуждены собирать обратную связь сразу о них всех. У большинства сотрудников минимум треть деловых качеств (3−4) попадает в зону развития.
При этом в отведенный промежуток времени он может прорабатывать 1−2 зоны развития (увы, ресурсы и когнитивные способности имеют ограничения у всех).
Вопрос
Сколько лет вы будете развивать сотрудника, у которого окажется 5−6 зон развития, сколько информации потеряет актуальность и сколько сбоев в рабочих процессах из-за этого успеет возникнуть?
Дадим небольшую подсказку
Чем больше данных в отчете, тем меньше они применимы на практике.
Во-первых, их нужно валидировать, то есть разобраться, какие сильные стороны дадут буст сотруднику в ближайшей перспективе, а какие зоны развития приоритетны и должны прокачиваться в первую очередь.
Во-вторых, их нужно систематизировать: выявить общие тенденции в компании и проследить динамику развития сотрудников.
Эти задачи станут достижимыми, если вы их декомпозируете — начнете регулярно собирать обратную связь, поэтапно оценивания небольшие группы деловых качеств и рабочих процессов.
Источник: «Harry Potter and the Philosopher's Stone»
А регулярно — это сколько?
Самый оптимальный вариант — проводить опрос раз в полгода. Его можно организовать и по итогам каждого квартала, если в вашей компании культура обратной связи уже развита на высоком уровне и сотрудникам не требуется тратить на прохождение опроса много рабочего времени. Каждый из подходов наиболее эффективен для решения определенных задач компании.
Развитие культуры обратной связи
Обучение сотрудников грамотно оценивать собственную работу, работу коллег, а также принимать конструктивную критику
Обучение сотрудников грамотно оценивать собственную работу, работу коллег, а также принимать конструктивную критику
В меньшей мере способствует развитию культуры обратной связи. Участники опроса, вероятнее всего, будут основывать свое мнение на работе сотрудника за последние 2−3 месяца, игнорируя более давние кейсы
В большей мере способствует развитию культуры обратной связи. Участники опроса дают обратную связь о реальных результатах работы сотрудника
Формирование и пересмотр корпоративной культуры
Синхронизирование целей и ценностей компании и сотрудника
Синхронизирование целей и ценностей компании и сотрудника
Наибольшую пользу принесет компаниям с устойчивой корпоративной культурой и долгосрочными стратегическими целями
Наибольшую пользу принесет гибким компаниям, быстро реагирующим на изменения рынка
Формирование паспорта компетенций/грейдов должности
Создание документа, фиксирующего перечень навыков и уровня их развития, соответствующих определенной должности
Создание документа, фиксирующего перечень навыков и уровня их развития, соответствующих определенной должности
Лучше всего с этой задачей справится совмещение двух подходов. Проведение опроса раз в полгода позволит сформулировать черновик паспорта, а проведение раз в квартал — уточнить наблюдения
Командообразование
Формирование проектных команд
Формирование проектных команд
Для долгосрочных проектов
Для краткосрочных проектов
Управление конфликтами
Выявление конфликтов, причин их возникновения и способов преодоления
Выявление конфликтов, причин их возникновения и способов преодоления
Помогает работать с затяжными конфликтами, о способах преодоления которого у его участников уже сформированы представления
С большей долей вероятности позволит выявить и разрешить конфликт на этапе его формирования
Оценка эффективности сотрудников и контроль прогресса их развития
Проверка, насколько навыки сотрудников соответствуют требованиям компании
Проверка, насколько навыки сотрудников соответствуют требованиям компании
Оценка по 8-9 критериям
Оценка по 4-5 критериям
Цель проведения опроса
Проведение опроса
раз в полгода
раз в полгода
Проведение опроса
раз в квартал
раз в квартал
Да прибудет с вами сила и непрерывная обратная связь 🖖
Если хотите собирать обратную связь об отдельных рабочих процессах, то можете ввести систему онлайн-анкетирования и пульс-опросов, основанных на 2−3 коротких вопросах. Рекомендуем обратить внимание на платформы, которые позволяют упростить эту задачу при помощи использования искусственного интеллекта.
Мы рекомендуем постепенно увеличивать частотность проведения опроса.
На первом этапе внедрения этого инструмента проводите его раз в полгода. Спустя 1−2 года, когда большинство сотрудников привыкнет к этой процедуре, начните проводить его по итогам наиболее насыщенных кварталов. Например, когда в компании произошли радикальные изменения и/или были достигнуты особенно высокие/низкие результаты. Вы можете совмещать два подхода, проводя раз в полгода объемный, масштабный опрос, а по итогам кварталов — более локальный, нацеленный на контроль развития наиболее проблемных зон.