5 августа 2024

опрос 360

работа с конфликтами

«Заражение» конфликтом большого количества сотрудников ставит под угрозу эффективность и имидж всей компании. При этом проблему часто можно предотвратить и извлечь полезную информацию из ситуации. Гибким инструментом для достижения этих задач является опрос 360.

Он помогает ускорить сбор мнений конфликтующих сторон, спрогнозировать и «подсветить» конфликты, а также минимизировать шанс их возникновения.

Столкновение интересов ― неизбежная часть работы. Игнорирование любого локального конфликта приводит к риску распространения всеобщего недовольства в коллективе. Как следствие, нарушается коммуникация между сотрудниками и снижается эффективность всей компании.

В небольшой компании (до 100 человек) напряжение в коллективе и открытая конфронтация коллег становятся сразу заметны. Однако чем больше сотрудников и сложнее оргструктура, тем труднее следить за «климатом» в коллективе. Причем размер компании и последствия конфликта прямо пропорциональны. Например, можно вспомнить, что конфликт между Струковым и Масловским в 2017—2018 стоил золотодобывающей компании Petropalovsk 96 миллиардов рублей.

Более того, кажется практически невозможным контролировать конфликт, если в компании несколько филиалов или часть сотрудников работает удаленно. В таком случае, пока до руководителя или HR дойдет информация о проблеме, организация организация рискует потерять ценные кадры и понести миллиардные убытки.

Опрос позволит собрать мнения о причине и способах преодоления конфликта сразу у большого количества сотрудников: нескольких десятков или даже сотен.

Стоит сделать оговорку, что наиболее эффективно с такой глобальной задачей справится автоматизированный опрос. Он отнимет меньше рабочего времени как у организатора, так и самих участников. В противном случае, колоссальная бумажная работа может только повысить градус раздражения в коллективе и сыграть роль дополнительного источника конфликта.

Сотрудники, вероятнее всего, недоверительно отнесутся к новому формату. Последствия: социально желательные результаты, отказ проходить опрос, обострение конфликта.

Сотрудники не смогут дать объективную оценку. Если вы несистематически организуете сбор обратной связи, сотрудники также скорее негативно отнесутся к опросу в ситуации кризиса или конфликта. Кроме того, если в компании работает принцип «последнее слово за руководителем», результаты опроса также не раскроют истинное общее мнение.

С одной стороны, сотрудники будут знать, что опрос может стать “инструментом мести” их оппонентам, и намеренно будут искажать ответы. С другой стороны, они также будут бояться ответных жестов в свою сторону, что негативно скажется на рабочей атмосфере.

Как следствие, участники опроса теряют ощущение безопасности и отказываются давать искренние ответы.

Так легче сконцентрироваться на содержании своих ответов, а не на инструкциях.

Во-первых, такой подход гарантирует объективность оценок. Во-вторых, сотрудники будут охотнее делиться своим мнением, если будут знать, что по итогам проведения опроса наверняка сформируется план по общему разрешению конфликта.

Организатор (руководитель, HR, внешний эксперт) оказывает большое влияние на полученные результаты. Он или она должны проявить чуткость по отношению к участникам, а также обладать высоким уровнем развития компетенции «Управление конфликтами» и «Принятие решений». Первая гарантирует грамотную оценку сути конфликтной ситуации, тактичное проведение ряда встреч 1 на 1 и помощь с поиском общего компромисса. Вторая 一 уверенность в принятом решении и его последовательную реализацию.

Кейс 1

Типичная рабочая ситуация 一 в компании грядут изменения. Речь может идти о назначении нового руководителя, внедрении современного программного обеспечения, перераспределении задач или даже закупке офисной мебели. Любое отклонение от рутины может быть воспринято в штыки. Это не связано с тем, что вам повезло работать с самыми взрывоопасными сотрудниками. Напротив, отклик на процессы, даже негативный, сигнализирует о заинтересованности и вовлеченности в общее дело.

Суть в том, что у всех на разном уровне развита компетенция «Гибкость», то есть способность адаптироваться к новым условиям. Если уровень высокий, сотрудник с энтузиазмом относится к нововведениям и активно включается в их освоение. А если низкий, тогда любые отклонения от рутины будут демотивировать. Сотрудник не увидит в них то, что удовлетворит его потребность. Как следствие, замедление рабочих процессов и столкновение интересов более и менее «гибких» сотрудников компании.

Кейс 2

Возможно, ряд сотрудников не увидел пользу в нововведениях или просто не разобрался, как учесть их в работе, потому что не понял их суть. Если сотрудник впервые с чем-то сталкивается, не стоит ждать, что без соответствующих инструкций он добьется желаемого результата. Даже прокаченная на высшем уровне компетенция «Гибкость» не может гарантировать успех в данном случае.

Компетенция «Информирование» отражает способность предоставлять актуальную и точную информацию, а также обеспечивать доступ к ней для всех заинтересованных сторон. Уровень сформированности этой компетенции (низкий или высокий) показывает, насколько успешно сотрудник справляется с этими задачами.

Эта компетенция проявляется в большем количестве рабочих процессов, чем «Гибкость», и регулирует не только процесс внедрения нововведений. Она «подключается», когда необходимо объяснить цель на текущий квартал, описать алгоритм выполнения задачи, сформулировать образ конечного результата и в многих других подобных ситуациях. Иными словами, чтобы что-то было сделано и сделано хорошо, без этой компетенции не обойтись.

Когда в информировании происходят сбои, у сотрудников накапливаются недопонимания, из-за которых нарушаются рабочие процессы и которые в дальнейшем могут спровоцировать конфликтную ситуацию.

Опрос позволит в течение нескольких недель узнать, на каком уровне сформированы соответствующие компетенции у всех сотрудников компании. Принцип работы этого инструмента следующий: участники ответят на вопросы анкеты и поделятся мнением о том, как у оцениваемого проявляются те или иные компетенции в работе. Узнаете на примере конкретных ситуаций, кто неохотно переходит на новое ПК, а кто стабильно забывает указать дедлайн выполнения задачи.

Выявив сотрудников, у которых данные компетенции находятся в зоне развития, в рамках встреч 1 на 1 вы сформируете план повышения их уровня. Так, вы сразу локализуете проблему, оградите себя от необходимости тратить время на развитие оцениваемых компетенций у тех сотрудников, у кого они и так на высоком уровне. И, что самое главное, минимизируете шанс возникновения конфликтных ситуаций на почве саботажа нововведений или непонимания между коллегами.

Окей, этап прогнозирования конфликта уже пропущен. Вы чувствуете, что в коллективе напряженная атмосфера, но степлеры еще не летают от одного конца офиса в другой.

Стадия возникновения конфликтной ситуации

Стадия кризиса в отношениях

Стадия завершения конфликта

Данная стадия развития конфликта протекает, как правило, скрыто и говорит о том, что у его участников сформировался ряд претензий друг к другу. Уже образовываются своеобразные «коалиции», которые объединяет общее понимание «врага». Причем чем дольше конфликт находится в этой стадии, тем больше сотрудников в него вовлекается. Хоть прямые столкновения еще не происходят, но коллектив уже балансирует на грани между небольшими колкостями и отказом сотрудничать с отдельными членами команды или выполнять определенные задачи.

Чтобы предотвратить переход конфликта на стадию кризиса в отношениях, необходимо как можно раньше отреагировать на сложившуюся ситуацию и собрать мнения всех заинтересованных лиц. Однако для достижения данной цели недостаточно просто оценить уровень сформированности компетенций, также важно составить и проанализировать полный список накопившихся претензий. На его основе можно будет выстроить стратегию по урегулированию ситуации.

Кейс 3

Часто две проектные команды блестяще справляются с задачами по отдельности, но не совместно. Или что на общих собраниях некоторые сотрудники одного отдела практически никогда не взаимодействуют друг с другом. Или как некогда высоко мотивированный и усердный сотрудник «выключается» из рабочего процесса. Эти и подобные ситуации являются маркерами межгрупповых, межличностных и внутренних скрытых конфликтов. Но их не всегда можно заметить сразу: опять же, большая компания, дистант, невнимательность. Главная сложность в их выявлении кроется в том, что никто напрямую не говорит о проблеме, а, напротив, выбирает стратегию ее игнорирования. На данном этапе участники конфликта, как правило, уже поняли, что именно их не устраивает, но еще не сформировали представление о способах изменения ситуации. Вместе с тем, по результатом исследований Aero, В 9% случаев это приводит к провалу проекта, в 16% — к увольнениям, а в 25% — к избеганию работы.

Принцип метода 360 позволит локализовать конфликт: выявить вовлеченных в него сотрудников и конец-то узнать суть взаимных претензий.

Вы понимаете, что в коллективе присутствует напряжение, или просто хотите проверить, есть ли оно.

В первом случае, адресуйте опрос тем сотрудникам, в чьих взаимоотношениях присутствует разлад. Во втором случае список участников может быть расширен до любого количества сотрудников компании.

Для достижения поставленной цели необходимо проверить не столько, что делают сотрудники, а как они взаимодействуют друг с другом. Для этого нужно собрать мнения об уровне сформированности компетенций из сферы межличностных отношений, например, «Коммуникация», «Работа в команде», «Восприятие критики» и т. п. Для расширения представлений о (потенциальных) причинах возникновения разлада в коллективе добавьте дополнительные вопросы, не привязанные к компетенциям. Эти вопросы должны тактично спрашивать оценивающих, что их не устраивает в работе оцениваемого. Например, «Порекомендуйте 3 действия, которые оцениваемому необходимо изменить в своей работе». Если конфликт протекает уже в открытой стадии, вы можете добавить в опрос более конкретные вопросы, связанные со сложившейся ситуацией. Также на этом этапе необходимо собрать мнения о способах преодоления конфликта.

На данном этапе вы уже можете заметить, есть ли скрытые конфликты. Особое внимание стоит уделить двум случаям. Первый — какому-либо оцениваемому ряд сотрудников отказывается давать обратную связь. Второй — обратная ситуация — кто-либо из оценивающих уклоняется от заполнения большинства опросов. Обе ситуации указывают на наличие скрытого конфликта. Он может быть как внешним (сотрудники избегают взаимодействия с коллегами, потому что они не видят их пользы), так и внутренним (цели и ценности сотрудника не совпадают с требованиями компании, в том числе с необходимостью давать обратную связь). В такой ситуации вам необходимо напомнить сотрудникам о цели и важности прохождения опроса. Возможно, это уже спровоцирует диалог, в котором вы узнаете о конфликтной ситуации.

На этом этапе вы увидите полную картину и в этом главное преимущество опроса. Вам не нужно тратить время на персональные встречи с большим количеством сотрудников или проводить общие собрания на которых не все готовы открыто делиться своим мнением. Индивидуальные отчеты оцениваемых содержат два показателя, которые могут проинформировать о наличии скрытых конфликтов. Во-первых, баллы за компетенции и индикаторы. Если у разных групп респондентов результаты сильно отличаются более, это значит, что по данному вопросу существует некоторое разногласие. Например, деловое окружение ставит 4 балла компетенции «Восприятие критики», а сам оцениваемый — 2. Это сигнализирует о наличии внутреннего конфликта, который может быть не явлен окружающим, но который влияет на общие состояние и продуктивность оцениваемого. Если баллы распределяются обратным образом то, напротив, оцениваемый не замечает, что коллегам некомфортно взаимодействовать с ним/ней в рамках организации обратной связи, что, конечно, провоцирует разногласия. Второй показатель — ответы на открытые вопросы. Они прояснят причину расхождения баллов и дадут более точную информацию о сути трений между сотрудниками. Ваша задача составить список наиболее частотных претензий, чтобы понять их масштаб и оценить их объективность. Если вы используете опрос на этапе поисков решения открытого конфликта, также проанализируйте список пожеланий и видений путей преодоления конфликта.

На этом этапе вы сможете обсудить с участниками опроса конкретные проблемы, которые были выявлены посредством анализа отчетов. Обсудите с каждым оцениваемым, насколько он согласен с мнением коллег, что лично его не устраивает в рабочем процессе. На основе анализа зон роста совместно сформируйте план индивидуального развития, не забыв учесть в нем те действия, которые необходимо предпринять для разрешения конфликта. Помните, что сильным сторонам сотрудника также важно уделить внимание на встрече, иначе концентрация только на негативных аспектах работы демотивирует сотрудника и запустит новую волну конфликтов. Сильные стороны могут стать тем инструментом, который позволит преодолеть уже существующую проблему.

Этот этап можно назвать факультативным. Он необходим в том случае, если некоторые проблемы невозможно решить персонально с сотрудниками. В повестку общего собрания внесите обсуждение тех вопросов, для разрешения которых требуется корректировка командных процессов. Особенно это касается тех случаев, когда конфликт затрагивает сотрудников разных отделов.

Опрос 360 позволит снизить нагрузку на руководителя или HR-специалиста, в задачи которых входит управление конфликтами. Благодаря этому методу вы уменьшите поток проблем, который им необходимо решать. И это связано не только с тем, что опрос за них соберет мнения сразу у десятков сотрудников. Систематическое проведения «кругового» сбора мнений по каким-либо вопросам будет развивать у ваших сотрудников компетенцию «Обратная связь». Иными словами, опрос будет приучать их без привлечения третьих лиц напрямую озвучивать и обсуждать накопившиеся проблемы. Такой конструктивный диалог поможет разрешать конфликт на ранних стадиях.

В статье мы рассмотрели самые распространенные причины и формы протекания конфликтов, а также описали способ работы с ними при помощи опроса 360. Однако в своей практике мы можете столкнуться и с другими вариантами развития конфликтных ситуаций. На этот случай, вы можете руководствоваться более универсальным гайдом.

Рекомендации

Рекомендации

Рекомендации