23 сентября 2024
оценка
управление
Преодоление предвзятости в Performance Review: как обеспечить объективность оценок
Субъективное оценивание часто приводит к несправедливым результатам, подрывая мотивацию сотрудников, снижая эффективность команды и провоцируя конфликты. Но решение есть: выверенная методология, открытый диалог с сотрудниками и корректное использование результатов Performance Review. Это обеспечит непредвзятость и стабильное развитие организации.
Performance Review: кратко о главном
Performance Review — это методика оценки профессиональных качеств сотрудников, их эффективности и потенциала для карьерного роста. Обычно процесс состоит из самооценивания, опроса окружения и диалога линейного руководителя с оцениваемым подчиненным.
Главная цель Performance Review — способствовать росту сотрудников и компании. Она достигается за счет анализа зон развития и достижений подчиненных, в результате которого составляется индивидуальный план развития.
Оценивание проводится для всех сотрудников организации, независимо от их уровня и должности. Исключение составляют только новички — те, кто работает в компании меньше трех месяцев (или полугода — это определяет компания). В таком случае нет смысла проводить полноценный Performance Review, так как сотрудник только осваивается на новом рабочем месте. Предпочтительнее организовать качественный онбординг.
Частоту оценки производительности определяет политика компании: ежегодно, раз в полгода или ежеквартально. Это зависит от загруженности компании и того, внедрены ли в рабочий процесс другие инструменты по оценке эффективности и развитию сотрудников.
Фундамент для справедливой оценки закладывают HR-менеджеры
Они составляют регламент Performance Review, разрабатывают грейды, прописывают ожидания от сотрудника, доносят ценность и цель процесса до всех сотрудников компании. Каждый из этапов требует пристального внимания: недоработав что-то одно, вы можете столкнуться с неожиданными последствиями.
Вот несколько из них:
- Конфликты между сотрудниками
- Искажение реальной картины производительности
- Несправедливые и необоснованные повышения и увольнения
- Деморализация сотрудников
- Отсутствие карьерного роста сотрудников и развития компании
Чтобы выяснить, где кроется коренная причина проблемы, необходимо проанализировать структуру организации Performance Review.
Грейды: какие результаты работы подчиненных вам хотелось бы видеть
Грейды — это уровни, которые показывают, насколько опытен, ответственен и компетентен сотрудник. У всех на слуху «джуны», «мидлы» и «сеньоры» — это система грейдов, распространенная в IT-сфере. На самом деле, градация и названия могут быть какими угодно. Главная задача грейдов — реально отражать уровень экспертности сотрудников. Описание для них стоит составлять отдельно для каждой должности, опираясь на hard и soft skills, компетенции, которые действительно необходимы для работы. Количество уровней может быть разным: чаще всего используются от 3 до 5.
Пример
Грейд слесаря
1 уровень: начинающий специалист
Экспертность
- Выполняет простые слесарные работы под руководством старшего специалиста.
- Работает с базовыми инструментами и оборудованием.
- Следует инструкциям и стандартам безопасности.
- Знает основы слесарного дела (резка, сверление, шлифовка, сборка и разборка деталей). Понимает принципы работы с различными материалами (металл, пластик и т. д.).
- Умеет работать с основными ручными и электроинструментами (молоток, отвертка, дрель, шлифовальная машина и т. д.).
- Знает правила эксплуатации и обслуживания инструментов и оборудования.
Ответственность за результат
- Согласовывает план работы и сроки выполнения с наставником.
- Выполняет задачи в срок или своевременно сообщает о проблемах.
- Признает ошибки и исправляет их под руководством наставника.
Корпоративная культура
- Следует корпоративным ценностям
- Обращается к наставнику и коллегам для разъяснения вопросов
- Вовлекается в рабочие процессы команды
Грейды станут основой для всего прочего: определят зарплатную вилку, помогут создать форму для самооценивания и для опроса окружения, наконец, принять финальное решение об уровне экспертности сотрудника.
Пусть описание будет даже чересчур подробным — зато его будет невозможно проинтерпретировать двояко.
3. Используйте максимально подробные формулировки
Они смогут дать больше информации и скорректировать ошибки, если HR-менеджер сделал неверные выводы после самостоятельного анализа. Говорите с опытными сотрудниками. Узнайте, что им помогло в развитии экспертности. Попросите оценить грейды (или наработки), которые вы разработали для их должности.
2. Обсудите грейды с сотрудниками или их прямым руководителем
Посмотрите, чем именно занимается сотрудник. Какие навыки он использует в работе? Какие знания ему необходимы для выполнения задач? Какие компетенции нужно развивать, чтобы повысить производительность и профессионализм?
1. Проанализируйте задачи и цели сотрудников
Чтобы создать качественное описание грейдов, которое гарантирует объективность оценок, выполните три условия
Лаконичная анкета — 50% успеха
Анкета — это форма с вопросами, вариантами ответа и свободным комментарием. Она разрабатывается в двух вариантах: для проведения самооценивания и опроса окружения.
В Self Review сотрудник отвечает на поставленные вопросы, чтобы оценить собственные результаты, напомнить о достижениях и успехах. В опросе окружения коллеги оценивают друг друга. Все ответы анализирует линейный руководитель.
Performance Review проводится для разных групп респондентов, чтобы компания получает три взгляда на сотрудника сразу: руководства, коллег и его самого. Конечно, оценка тимлида или руководителя имеет больший вес. Однако его заключение может быть изменено или дополнено информацией, которую отмечают коллеги и сам сотрудник. Это повышает эффективность решения о дальнейшем развитии подчиненного. Именно поэтому важно грамотно составить формы для оценивания себя и других.
Вторая категория вопросов основана на должностных грейдах и обычно предполагает выбор варианта ответа, а также свободный комментарий. Это позволит оценить себя или коллег по уже прописанным критериям.
Вопросы для опроса окружения
Вопросы для самооценивания
Первая категория вопросов — открытые. Они универсальны, их можно задать сотруднику на любой должности.
Чтобы результаты заполнения анкет были показательными, необходимо тщательно проработать формулировки вопросов
Пример
Для самооценивания
Плохой вопрос
Хорошие вопросы
❌ К какому уровню вы могли бы себя отнести?
✅ Оцените вашу способность выполнять простые слесарные работы самостоятельно
✅ Оцените уровень знаний основ слесарного дела (резка, сверление, шлифовка, сборка и разборка деталей)
Для опроса окружения
Плохой вопрос
Хорошие вопросы
❌ К какому уровню вы отнесли бы [Имя сотрудника]?
✅ Оцените уровень профессиональных навыков коллеги
✅ Оцените способность [Имя сотрудника] принимать критику
Пример
Для самооценивания
Плохой вопрос
❌ К какому уровню вы могли бы себя отнести?
Хорошие вопросы
✅ Оцените вашу способность выполнять простые слесарные работы самостоятельно
✅ Оцените уровень знаний основ слесарного дела (резка, сверление, шлифовка, сборка и разборка деталей)
Для опроса окружения
Плохой вопрос
❌ К какому уровню вы отнесли бы [Имя сотрудника]?
Хорошие вопросы
✅ Оцените уровень профессиональных навыков коллеги
✅ Оцените способность [Имя сотрудника] принимать критику
Важно задавать конкретные вопросы. Не используйте общие формулировки и многокомпонентные вопросы: на них сложно ответить честно и объективно.
Варианты ответов тоже должны быть ясными и проработанными
Наиболее удачные формулировки построены на ожиданиях от работы сотрудника. Ниже приведено несколько примеров.
Пример
Шкала 1
Шкала 2
Шкала 3
Это эффективные шкалы, но у них есть особенность. Все ожидания от сотрудников должны быть прописаны и доступны сотрудникам, которые проходят опрос окружения и Self Review. Описание можно составить на основе грейдов и текущего уровня сотрудника. Однако стоит помнить о человеческом факторе: если сотрудникам придется проходить по 5−10 опросов окружения, они будут просто не в силах читать длинные сухие тексты. Поэтому описание для ожиданий должно быть емким, конкретным, лучше — тезисным.
Пример
Ожидания от слесаря 2-го уровня
- Умение работать с широким спектром инструментов и оборудования, включая специализированные.
- Способность читать и интерпретировать сложные технические чертежи и схемы.
- Способность самостоятельно проверять и контролировать качество выполненных задач.
- Способность четко и ясно передавать информацию и инструкции.
… и прочее.
Если же возможности составить описания ожиданий и замотивировать подчиненных использовать их в оценивании нет, лучше обойтись открытыми вопросами. Иначе сотрудники могут просто неверно понять суть вариантов ответа. Тогда гораздо легче будет проанализировать словесную оценку.
Также рекомендуется на каждый вопрос с выбором варианта ответа добавить возможность свободного комментирования. Это важно: зачастую сотрудники теряются в вопросах и не способны дать объективную оценку исходя из вариантов ответа. Поэтому в комментарии должны быть перечислены аргументы, поясняющие позицию сотрудника.
Опрос окружения
Вопрос
Оцените способность [Имя сотрудника] принимать критику
Варианты ответов
- Ниже ожиданий ✔️
- Соответствует ожиданиям
- Превосходит ожидания
Пример
Самооценивание
Вопрос
Оцените вашу способность выполнять простые слесарные работы самостоятельно
Варианты ответов
- Ниже ожиданий
- Соответствует ожиданиям ✔️
- Превосходит ожидания
Ну и, наконец, стоит помнить, что никто не любит проходить длинные и долгие тестирования и опросы. А когда падает вовлеченность, уменьшается и искренность, внимание, вдумчивость. Поэтому не стоит переусердствовать.
Обратная связь от коллег должна быть анонимной! Или нет?
Вопрос о том, как оцениваемый сотрудник должен получать обратную связь от опрошенных коллег, достаточно трудный. Выбор степени анонимности или открытости зависит от коллектива и его зрелости: не будут ли сотрудники обижаться? не возникнут ли конфликты? не увеличит ли это предвзятость в отношении друг друга? Разберем каждый из вариантов передачи обратной связи от коллег.
Итоги и выводы, резюмированные руководителем после анализа обратной связи
Такой подход обеспечит стопроцентную анонимность, а значит, исключит конфликты. Но стоит опасаться эффекта «сломанного телефона», когда слова коллег полностью изменяются в воспроизведении менеджера. Кроме того, они теряют конкретность: руководитель не описывает кейс, в котором проявил себя подчиненный, чтобы сохранить анонимность. А отсутствие конкретики не позволяет ни осмыслить обратную связь, ни значительно повлиять на подчиненного.
Полная анонимность
Полная анонимность. Имена сотрудников, которые дают обратную связь, скрыты от всех. Зачастую это имеет мало смысла — в комментариях к оценке приводятся аргументы, по которым легко определить, кто именно их оставил. Поэтому менеджерам приходятся редактировать комментарии так, что они теряют конкретику. И возникает та же проблема, что и в первом варианте.
Частичная анонимность
Выбираются достаточно зрелые люди или “бирюзовые” команды, которые готовы адекватно воспринимать и давать обратную связь. Они видят, кто и какую оценку ставит. Менее осознанные сотрудники получают обратную связь от коллег анонимно.
Полная открытость
Все видят всё. Это лучший из вариантов, если только коллектив готов к этому. Не должно возникать конфликтов и обид на почве негативной обратной связи от коллег. Если это так, оцениваемый получит исчерпывающую и ясную обратную связь, что положительно повлияет на его развитие. Но если коллектив недостаточно зрелый, это может привести к неисправимым последствиям.
Организации, которая впервые вводит Performance Review и опрос окружения, лучше начать с полной анонимности или общих выводов менеджера. Затем необходимо анализировать «климат» в команде и оценивать, можно ли перейти на следующую ступень открытости.
Балльная система: гарантируют ли объективность числа
Оценивание от сотрудника, коллег и руководителей можно перевести в баллы. Это достаточно просто. Выбранной вами шкале остается только присвоить числовые значения.
Пример
Шкала 1
1 — ниже ожиданий
2 — соответствует ожиданиям
3 — выше ожиданий
2 — соответствует ожиданиям
3 — выше ожиданий
Шкала 2
1 — требует развития
2 — постоянно соответствует ожиданиям
3 — часто превосходит ожидания
4 — устанавливает новые стандарты
2 — постоянно соответствует ожиданиям
3 — часто превосходит ожидания
4 — устанавливает новые стандарты
Шкала 3
1 — совершенно не соответствует ожиданиям
2 — не соответствует ожиданиям
3 — соответствует ожиданиям
4 — превосходит ожидания
5 — значительно превосходит ожидания
2 — не соответствует ожиданиям
3 — соответствует ожиданиям
4 — превосходит ожидания
5 — значительно превосходит ожидания
Если вы работаете в небольшой компании, необходимости в балльной системе нет. Ориентироваться в словесной оценке будет достаточно просто. Но в крупных организациях вводить числовое оценивание необходимо. Разбалловка позволяет легко сравнивать производительность разных сотрудников или одного сотрудника в разные периоды времени. Это помогает выявлять тенденции и изменения в производительности. Также она облегчает сбор и хранение обратной связи, может быть легко адаптирована для разных уровней и должностей.
Но эта система, как и любая другая, неидеальна. Многие сотрудники ассоциируют балльную систему со школьной, из-за чего возникает путаница. Если коллега считает, что опрашиваемый «молодец» и «хорошо поработал», то может поставить ему высший балл. А высший балл всегда означает, что оцениваемый превзошел ожидания, то есть «он был выше всяких похвал».
Из-за этого может возникать инфляция оценок — их обесценивание. А значит, опрос становится субъективным. Необходимо проводить тщательную работу с сотрудниками, объяснять им суть и правила оценивания. Однако и это не панацея.
Неправильная оценка
Оценка
5/5
Комментарий
Работал с Николаем, все делает в срок, вопросов нет
Правильная оценка
Оценка
3/5
Комментарий
Работал с Николаем, все делает в срок, вопросов нет
Нормализация оценок восстанавливает объективность
Чтобы получить справедливую оценку, необходимо критически проанализировать ее и подкорректировать — это называется нормализацией оценок. Порядок и правила нормализации создают и описывают HR-специалисты, а проводит процедуру тимлид или непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника.
Приведем пример. Андрей должен оценить работу Марии. Он вспоминает, как два месяца назад Мария угостила его кофе и завязала душевный разговор, потому что Андрей был расстроен. Это воспоминание вытесняет другие: например, как Мария забывала выполнить свои задачи и пропускала совещания. Его отзыв выглядит так:
Приведем пример
Андрей должен оценить работу Марии. Он вспоминает, как два месяца назад Мария угостила его кофе и завязала душевный разговор, потому что Андрей был расстроен. Это воспоминание вытесняет другие: например, как Мария забывала выполнить свои задачи и пропускала совещания.
Его отзыв выглядит так:
Справедлив ли он? Нет, потому что основан на личных взаимоотношениях. И это только один из частных случаев. Разберем три архетипа сотрудников, дающих необъективную оценку.
🤗
Первый архетип — добряки
Первый архетип — добряки
Особенности
Склонны замечать все хорошее и ничего плохого или боятся обидеть оцениваемого
Оценки
Всегда завышены
Свободный комментарий
Концентрируются на положительном, никогда не делают резких замечаний
Интерпретация оценок
Высокая оценка в абсолютном большинстве случаев означает, что оцениваемый соответствует ожиданиям. Если же добряк ставит «2» из «5» — значит, оцениваемый был крайне неэффективен или допускал грубейшие ошибки и нарушения
Нормализация оценок
Оценки такой группы людей будет справедливым снизить
Пример
🧐
Второй архетип — перфекционисты и злопамятные
Второй архетип — перфекционисты и злопамятные
Особенности
К перфекционистам чаще всего можно отнести руководителей. Они более требовательны, а потому их ожидания часто завышены. Злопамятные сотрудники концентрируются на негативных событиях, с которыми столкнулись в прошлом. Их достаточно мало
Оценки
Занижены
Свободный комментарий
В основном состоит из критики — конструктивной или личностной. Крайне мало положительных замечаний
Интерпретация оценок
Если люди этой группы ставят низкий балл, в большинстве случаев оцениваемый соответствует ожиданиям. Если они ставят высокий балл, значит, он был крайне эффективен
Нормализация оценок
Такие оценки необходимо искусственно повышать
Пример
😑
Третий архетип — равнодушные
Третий архетип — равнодушные
Особенности
Безразличны к Performance Review, развитию компании или к коллегам. Также сюда нередко добавляются и демотивированные сотрудники
Оценки
Почти всегда средние
Свободный комментарий
Или пуст, или заполнен отписками — короткими ничего не значащими фразами
Интерпретация оценок
Этот случай сложнее. Необходимо в каждом конкретном случае выяснять, стоит ли поднять или снизить оценку
Нормализация оценок
Гораздо эффективнее проводить с ними индивидуальные встречи, чтобы выяснить, не демотивированы ли они, и чтобы объяснить значимость опросов окружения и Performance Review в целом
Формулы для нормализованной оценки
Любые формулы высчитывает и утверждает сама компания. Однако приведем один из распространенных способов.
Он выглядит так
текущая оценка — средняя оценка респондента + средняя оценка в шкале
Для примера вспомним злопамятную Марию
Итак, Мария злится на Андрея и ставит ему 2 балла. Если посмотреть на все опросы, которые она заполнила, то выяснится, что злится она на многих. Средняя оценка, которую она ставит, — 2.2. Как все исправить?
Проводить такие встречи могут как HR-менеджеры, так и руководители. Важно правильно распределить нагрузку, так как Performance Review всегда повышает занятость менеджеров.
Добросовестно работать в течение оцениваемого периода, давать конструктивную обратную связь коллегам и следовать плану индивидуального развития. Это главное, что может сделать сотрудник для того, чтобы результаты Performance Review его действительно удовлетворили.
5.
Делиться информацией. Рассказывать о своих достижениях и неудачах, любом опыте работы с коллегами. А самое важное: давать исчерпывающие и аргументированные комментарии в Self Review и опросе окружения.
4.
Знакомиться с регламентами. Регламенты созданы именно для того, чтобы исключить влияние личных взаимоотношений на продвижение и развитие сотрудников.
3.
Не бояться. Расскажите, почему Performance Review — не инквизиция, а шанс для карьерного развития.
2.
Не лгать в опросах и на встрече, а также в течение рабочего процесса. Дайте понять, что вы вознаграждаете сотрудников за искренность и не наказываете за незначительные ошибки.
1.
Также будет полезным рассказать подчиненным о том, что они могут сделать, чтобы результаты оценивания были справедливыми.
Главное, донесите до сотрудников мысль о том, что Performance Review — это не способ найти ошибки сотрудника и наказать его. Напротив, это позитивный инструмент, поощряющий качественно выполненную работу и способствующий развитию команды. Это позволит снизить тревожность сотрудников.
Не забывайте о регламенте Performance Review — его стоит прописать качественно. Каждый этап должен быть детально обсужден с сотрудниками. Это касается и опроса окружения, и самооценивания — чтобы получить более объективные оценки, все участники процесса должны понимать, что значит каждая оценка и как оценивать себя и других.
Инструктаж сотрудников: создать единое понимание процесса и ценности Performance Review
Те участники встречи, которые не знакомы с оцениваемым или имеют слабое представление о его работе, выступают фасилитаторами. Они следят за исполнением регламента и не позволяют переходить на личности, будь то похвала или критика.
Примите финальное решение. Это может сделать тимлид или вышестоящий руководитель — смотря как заведено в вашей организации.
7.
Достигните консенсуса.
6.
Выслушайте предположения участников встречи. Пусть все выскажутся о том, стоит ли вознаградить сотрудника, повысить его или применить санкции.
5.
Определите грейд, которому соответствует сотрудник.
4.
Дают оценку другие участники встречи, которые имели опыт взаимодействия с сотрудником.
3.
Принимаются во внимание показатели результативности сотрудника: KPI, OKR. Эти показатели подчеркнут, каких целей сотруднику удалось добиться.
2.
Непосредственный руководитель представляет подчиненного, говорит о результатах самооценивания и опроса окружения, высказывает свое мнение о результатах работы сотрудника.
1.
Алгоритм коллегиального обсуждения
Финальное решение о перспективах развития сотрудника, о его уровне, вознаграждении или коррекции поведения не должно приниматься единолично. Наибольшую объективность может предоставить коллегия руководителей, тимлидов.
Если HR-менеджеры создают регламент процесса оценки производительности, то руководители курируют его и участвуют в нем. На них лежит ответственность за итоговое решение и урегулирование проблемных ситуаций.
Как принять справедливое решение на основе Performance Review
Какие решения можно принять?
Поводом для увольнения сотрудника может служить крайняя неэффективность, отсутствие положительной динамики после корректирующей обратной связи, грубые нарушения рабочего процесса или корпоративной этики. В любом другом случае более справедливым будет дать сотруднику шанс изменить свое поведение. На личной встрече по Performance Review доходчиво объясните сотруднику, что он делает не так, каким образом ему стоит изменить подход к работе, а также расскажите про риски. Если в течение установленного вами срока изменений не последует, это веский повод для увольнения.
Если сотрудник остался в прежнем грейде, можно обсудить повышение зарплаты в рамках установленной для текущего грейда вилки. Но также можно и оставить все без изменений. Если он вышел на новый грейд, обсудить повышение нужно обязательно.
Регулирование конфликтов, выявленных в опросе или возникших после получения обратной связи
В опросе окружения могут быть выявлены конфликты между сотрудниками. Безусловно, такие случаи мешают дать объективную оценку и могут быть разрушительными для коллектива и работы организации. Поэтому не игнорируйте резкие и провокационные высказывания в обратной связи коллег.
О том, как проработать конфликты подчиненных, читайте в статье
Регулируйте конфликты и следите за доброжелательностью в коллективе.
Мониторьте состояние коллектива
Принимайте во внимание показатели эффективности — KPI и/или OKR.
Выносите финальное решение об оценке сотрудника коллегиально
Разговаривайте с сотрудниками. Создавайте регламенты, доносите ценность и суть процесса.
Создавайте культуру перформансревью
Для этого исследуйте готовность вашего коллектива к открытости.
Выберите степень анонимности или открытости обратной связи от коллег
Проанализируйте, нужна ли балльная система для оценивания сотрудников в вашей организации. Если да, сформируйте правила нормализации оценок и сделайте это постоянной практикой.
По необходимости разработайте бальную систему
Такие вопросы должны помочь определить грейд сотрудника. Для вариантов ответа выберите шкалу и составьте описание ожиданий. Обязательно предоставьте возможность аргументировать выбранный ответ в свободной форме.
Для самооценивания и опроса окружения выбирайте конкретные вопросы
Выбирайте конкретные формулировки. Сделайте описание избыточным. Советуйтесь с опытными сотрудниками и руководителем команды.
Разработайте грейды